博弈民用光伏

作者谷阳电力：张鹏龙

谷阳电力半年来，经历了太多的不确定性和不可控。但这也正是民用光伏的乐趣所在。
现在拿出来与大家分享～
说的不对的，你就转发到朋友圈骂我一顿。

经销商之间的囚徒困境与价格战
本来我也不愿意降价，但是别人降了。我也没办法不降。本来可以赚3000，但降一下价，只剩下1000的利润了，甚至更少……这也总比一点都没有好。这样下去，我的供货商没有利润，我利润也变少了。电站出了问题，我也没法老去跑。最终客户又找到我头上，我只得硬着头皮做，或者推掉……市场就慢慢的不好了……
（经销商的无奈）

价格战就这么不声不响的来了，谁也挡不住。
光伏电站的价格战带来的结果对于老百姓也不好。——以次充好，没有售后，实际发电量低。

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大企业无功而返
很多企业在进入前进行了大量的调研和分析，并且一进市场就采取了一系列的组合拳的做法。但是，慢慢地，这些企业就没有声响了。试分析其中的原因：

相对于地面电站，民用光伏太过于鸡肋，很难上量，虽然很有战略意义；
市场的接受程度没有随着投入的增加而成比例增加，增长曲线还很诡异；
在大型地面电站市场中他们可以规模化，可以资本运作；为什么民用这种项目申报简单了，技术简单了反而不好做了？两者的客户群不一样，地面电站是面对着专业的投资人和电网公司；而民用，你面对的事普通老百姓。
老百姓对于光伏的购买不是刚性需求，更多的是一种情感消费。他们的决策有很大的随机性。
民用市场成了鸡肋。

大企业不愿意扮演博弈者而想要当操盘者的心态会让他们在博弈中处于不利地位。——渠道（经销商）不愿意陪他玩；打价格战打得很受伤，且腹背受敌。博弈中的强势者反而成了他们的软肋。
但大企业依然虎视眈眈。他们不只要吃鸡肋骨，还要吃鸡腿、鸡翅、鸡胸、鸡爪乃至鸡屁股。
而参与博弈的经销商，可能只需要吃个鸡翅就行。
在博弈中，完善了供应、销售体系的中小民用开发商反而更占据博弈的主导。
大企业采取合作和让利的态度可能收益更多。
汉能，单次博弈的成功与持续博弈的失利
汉能是我认为经销商体系推广策略做的最好的一个。它通过很高大上的会议营销及借鉴于热水器、家电的销售体系。特别是那句“汉能大了，雾霾小了”广告语一下子把自己的品牌定位抬高的不要不要的。
但是，在持续的博弈中，它将逐渐失利。

不能降价或者不能随着晶硅大幅度降价只是它的一个问题。（虽然这个问题就很致命了）
在众多晶硅企业在路条的争夺战中杀红了眼时，汉能以其精心策划的广告、极有标示度广告牌和煽情的会议营销进入民用市场，一骑绝尘；经销商保证金、广撒网的市场策略使它在业务及覆盖面上达到了一个高度。经销商无不拜倒在汉能石榴裙下。
经销商也不乏有借着东风大赚一把的。
众多经销商进一步投入资源及人力以延续前期的火爆增长，但是随着晶硅厂家的进入、价格战的开始，他们获取订单的成本越来越高，利润越来越少。
汉能与最终经销商利润结算不是随着订单完成实时结算，总有个滞后；这让老也看不到回头钱经销商心里开始犯嘀咕。
产品增值服务售后、质保并没有带来显著的业务增加；分期付款、新款高效产品的投入并没有马上跟上。这就给了经销商更多的退出博弈的理由。
退出的经销商有一部分不是马上放弃光伏业务，他们会选择放弃与汉能的强绑定，转而选择与其他晶硅企业的弱绑定合作；
即使汉能再推出更好的产品，它也不能活着没有必要作出“惩罚”经销商的动作，因为经销商再次合作就会带来立竿见影的业务增加；

多次博弈的结果就是，经销商作为一个“民用光伏”销售点存在，而不仅仅是一个“汉能薄膜”销售点的存在。

尴尬的英利
英利是在石家庄周边耳熟能详的一个品牌。稍微了解一点光伏的终端用户会说，“我想安英利的电池板”。但是这样的美誉度并没有带来同样的业务增长。
英利的经销商、销售体系显得特别凌乱：有专门进行组件销售的，有专门销售组件的团队，有系统整体打包的团队（Inergy），还有外部贸易商等答题三类可以接触到最终经销商。
我们建立如下模型来分析下英利及经销商的博弈策略选择及相应的收益是否有利可图。
假设一：英利经销商从“组件销售业务”、“系统销售（innergy）”
及“英利代工厂／贸易商”三个渠道处获得的电池板是同样的英利原厂生产的符合要求的电池板。
假设二：组件价格3.5左右，选择从“组件销售业务”渠道电池板并零散采购其他配件（逆变器、支架等）来组装、销售电站，最终销售价格为6.5左右，其利润可以到1元。但是经销商需要达到一定的规模才能够达到该成本水平，如一个月3～5套，或一次性采购这些量。
假设三：经销商整套采购打包好的Inergy系统，每套的利润可以到0.5元，好处是零积压，不垫钱。
假设四：某些英利外部的代工厂、贸易公司可以通过批量采购等优势拿到更有利的价格，经销商可以更灵活的与他们采购、合作。

刚入门的经销商更适合采购Inergy产品，质量能保证，并且打包配好，省去了采购环节。并且还能得到“一定的技术支持”。
但实际情况是，Inergy的物流、营销体系不可能覆盖那么完善。各种二级、三级经销商、组件贸易商更勤快，离最终客户最近。
入门级经销商在很努力销售的情况下，业务增长。同时逐渐熟悉了英利的销售体系，接触到了相关业务人员，了解到了其他产品的供货渠道及价格水平，稍微一算账他就会做直接采购组件的决策。
组件代工厂／贸易商赚的就是差价。他肯定得想办法压低上游的价格（高买低卖，批量进口），而另外一边，他只有大量开发销售订单，并且通过“薄利多销”的形式增加销售量，（他的销售价格只有低于英利，才能卖出去。除非极端的信息不对称的情况。）。快速周转，是他存活的关键。
一个二级的组件供应商，或者配套设配供应商的角色是有必要的。毕竟民用分布式太“分布”了。
有理由相信，二级组件商、贸易商未来也增加一定的逆变器分销商业务。
三者会长期存在。因为增量太大了。
因为博弈的存在，英利的销量会持续增长。
但在现实世界中，经销商、贸易商很难看出一块电池板是275W还是260W；他也没办法用肉眼看出来电池板上有没有隐裂。原厂、代工厂、假冒等情况也是如此，所以市面上英利产品层次不齐是很大的问题。

又或者英利本身就是想多买组件？

谁先翻脸？——蜈蚣博弈
厂家与经销商之间。达成了短暂的合作关系。厂家想经销商拼命的卖货，经销商想厂家更多的支持与让利。两者相互依存。
但是厂家始终都会进一步的开拓新的经销商、自己做产品销售直销，等等摆脱对于经销商的依赖。进一步采取缩减利润、减少支持的做法。
但是经销商总也会琢磨着找一家新的厂家供货。
但是只要有利可图，并且自己的守信得到了对方的下一轮的支持；
两方都想退出，但是较早退出的一方是有利的。
两方迟早有一方会退出的。
问题是，你觉得对方什么时候会扯，然后你就决定先他们一步再撤。
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光伏产品与其他老百姓投资选择的博弈

相对来说，安装光伏电站是个重大的财务决策。安装了之后，他们可能将不能：买保险、买房子、存定期或理财产品；买汽车、投入新买卖、入股新业务。这是在老百姓脑中进行的博弈。
安装了光伏，这个老百姓就成了村里的领头羊，成了邻家亲友们羡慕的对象，就像村里第一个盖二层楼的一样。他可以给不远来家里问他光伏电站发电情况，咨询光伏电站的邻居们讲一个多小时。他的这些话，要远比一个厂家的广告更有说服力。（而对于经销商来说，这第一家才是最有意义的“活广告”）
“万一光伏电站成了下一个村里赚钱的买卖呢？”这也是很大一部分光伏企业安装光伏的原因。
所以将光伏说成是理财产品，能够养老是由它背后的这一逻辑决定的。

不对称信息下的博弈
众多民用经销商、大型巨头在一个陌生的环境中博弈，大家互不熟悉，摸黑向前。大家都不习惯彼此，没法掌控自己的业务走向。但这正是民用市场的魅力。
更多的沟通交流，建立有效信息渠道，建立同盟是博弈各方的必然选择。只有这样，大家才能摆脱一锤子买卖，进入良性的多次博弈状态。
反过来，即使自己处于强势地位。也不要去尝试控制、锁定市场，带着引导、互动的心态做事。
决策还是博弈，是自己的选择。排除不确定性就是背离市场。
2017年，随着各大巨头的进入及行业焦点的转移，民用市场将进入完全信息的博弈状态。
补充：博弈论在构建和谐企业中的应用（来源：MBA智库百科）
博弈论的研究成果，提高了人们对竞争和冲突这一社会现象的认识，对于我们在现实生活中如何运用合作的理念，创建和谐企业具有重要的启示和作用。企业作为社会的组成单元，在构建社会主义和谐社会中承担着义不容辞的责任。对企业来说，“和谐”的基本特征应当表现为依法治企、科学发展、协调有序、安全环保、公平诚信、服务社会，并建立一个长效的协调机制，其核心在于通过促进企业内外环境的“和谐”，达到企业的经济效益与社会效益相统一，最终实现企业健康、协调、可持续发展。
处理好个人、集体和国家的利益关系
处理好博弈与规则透明、诚实守信的关系
处理好博弈过程中利益各方的关系
处理好经济利益之外的博弈关系
（摘录）
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