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综合能源服务业务新，没有什么成功经验可以借鉴；综合能源服务业务落地要求高，在技术、流程、组织人员与商业模式上都要进行仔细的设计与综合考量。这也就意味着综合能源服务的建设不可能一蹴而就，需要反复打磨、迭代、验证，这样才能找到潜在的市场空间、可以复制的服务内容、实用化的技术产品、以及切实可行的商业模式，也只有达到这一标准，综合能源服务才可以被认为真正可以大规模推广。
具体来说，一方面，综合能源服务涉及的范围包括冷、热、气、电等多种能源，荷源网储等多个价值环节，建设、运行、维护、管理、销售等业务类型，并且可以进一步细化到空压、供热、供暖、制冷、供电等系统的多种不同型号、规格的设备类型，市场细分极其复杂，相信没有企业能够全方位出击。另一方面，综合能源服务落地的成本高昂，涉及到线上系统、线下服务与营销开拓：
1）线上系统的打造需要贯通云、管、边、端等多个方面，需要完成设计研发、配置实施、运维升级等多项工作；
2）线下服务的落地需要设计优化合理的业务流程、培育合适的服务专业人员；
3）初期的营销则需要投入一定数量的人员出差到目标客户所在地进行现场调研与商务沟通，落地时间长且差旅费用也不低。
即使是轻资产的能源综合服务创新，相比消费互联网或AI创业，无论是在技术、资金还是线下服务复杂度上，它都要高上一到两个量级不止。
所以如果业务成熟或者技术不成熟，没有经过试点与检验就贸然铺开市场，最终可能就是花了大钱，什么都得不到，并且还在市场上留下一个不好的名声（能源用户让你进去做服务是信任，不成熟就推广实质是把用户当成小白兔，这是对用户信任的一种严重辜负，必然会导致他们的不认可）。更坏的情况是，有些综合能源服务企业可能会在盲目推广中大量消耗已有资金与资源，相信没有几个管理者经受得住这种失败（一旦失败结局就是离职），甚至没有几个企业经得住这种损失与时间浪费（最终可能是倒闭或者转型干其他业务）。
试点打磨少见的原因可能有多种：
其一是没有意识到需要打磨：试点打磨实际上是复杂业务建设的一个必经阶段，相信没有什么人可以一次就顺利完成选对服务方向、设计合理业务体系、研发实用技术产品等多项工作。但是如果没有复杂业务的创新探索经验，或者说缺少这样一种思维，那么因为着急推广出业绩，必然就是直接设计、开发、推广，这种作法的结果早已被市场证明在综合能源服务领域是行不通的。
其二是想试点打磨，但没有合适的能源用户可以打磨：对于那些缺乏关系良好合作能源用户的综合能源服务大中小企业，即使想试点打磨也需要花很长的时间找用户，有时候因为找不到合适的用户只能放弃打磨。对于那些传统为B端用户提供供气、供电等服务的能源厂商，以及可以与存量用户直接打交道的售电、运维等服务商来说，他们理论上在业务建设上具有天然的优势。当然，能够敲门与用户交流沟通的主要是主业人员，综合能源服务子公司如何借助这个优势还需要调动主业人员的积极性才行。
当然，也有条件都具备，试点打磨方法错误的企业。也就是表面选择了试点用户，组织了打磨工作，但没有起到打磨效果。那么试点打磨要怎么样进行组织呢？童虎的建议如下：
1）市场细分：能源专家在详细的市场细分基础上，仔细分析哪些领域有提升空间，并给出从大到小优先级排序。
2）难度评估：能源专家与数字技术专家协同提出解决方案，评估解决方案落地难度，并给出优先级排序。
3）市场定位：公司管理层根据公司资源禀赋，以及潜在空间与解决方案排序，做出近期拟进入的综合能源服务领域决策，给出公司打算在一段时间内聚焦的业务方向。
4）试点选取：能源专家、数字专家、商务人员一起根据公司决策与解决方案要求，提出业务试点与产品打磨目标用户筛选技术参数（含行业、地理区域、体量大小、用能种类、设备规格与容量等），选定合作关系合适的用户作为试点用户，一定要有典型性与代表性（即不能让试点用户成为孤例，而应是市场上比较普遍存在的场景才行）。
6）互动打磨：能源专家、数字专家通过与试点用户的紧密沟通合作，落实业务设计、产品设计，并在产品开发与业务试点过程中与客户高频互动。
7）模式验证：围绕业务试点与产品研发，同步与试点用户、合作伙伴一起设计合适的商业模式，确保互利共赢。
8）稳步推广：总结多个试点用户的打磨、试验情况，如果没有达到预期效果，就及时废止，另外选择其他方向，快速迭代；如果达到预期效果，则在试点基础上制定分阶段推广计划（当然其中可能也会有一定的反复）。
需要提醒的是：对于综合能源服务这样一个少见的新业务，试点打磨还有一个市场培育与宣传作用，试点用户如果选得好、有效果，在后续推广过程中将起到非常大的助力作用。
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